传统的工业设计流程是线性的,有时也叫“瀑布式方法”,因为设计过程趋向于单一方向,一旦做了决定,想回头就非常困难或几乎不可能。这也是与以人为本的循环设计流程相比较而言,因为在以人为本的设计思想里,过程是循环的,不断改进,不断变化,允许改变主意,重新考虑早期的想法,很多软件开发者体验过这种不断变化的过程,通常使用诸如Scrum或Agile这样的管理软件。
线性这种瀑布式的方法具有逻辑性。它认为设计调研应该先于工业设计，设计应该在工程开发之前,生产应该在工程开发之后,诸如此类;循环往复的设计过程可以帮助设计者更好地弄清问题和需求,但是当项目比较大，需要相当多的人员,时间和预算时,持续太长时间的反复会产生可怕的成本,从另一方面说,拥护循环设计过程的人会看到太多的项目团队急冲冲地列出设计要求,后来被证明是错误的,结果就是浪费惊人的钱财。不计其数的大型项目就失败在数百亿美元的成本超支上。
最传统的瀑布式流程也被称作“关口式”,它们有一系列线性的阶段或周期,从一个阶段过渡到下一个阶段有一个把关的大门。在关口通常会进行管理评审,即评价上一个阶段的过程状态,决定项目是否要推进到下个阶段。
哪种方式会更好?如上所述,这个问题总是存在激烈的争论,两种方式都有其优点和不足。在设计中,最困难的一件事是确定正确的设计范围，换句话说,即正确地确定需要解决的问题。循环往复的设计流程延迟了形成固定范围的时间,以发散方式开始,在收缩汇集前,产生大量可能的需求或问题陈述,然后在汇聚之前又一次发散出大量可能的解决方案。邀请目标人群对早期的样品进行真实的测试,以确认并提炼用户需求。
然而,循环往复的方法适用于产品工业设计的初期阶段,不适用于后期，而且这种方法很难控制设计流程的时间以适应大型的项目。尤其当大型项目包含成百上千的开发者,经历数年,花费上百万或几十亿美元才能完成时,环往复的方法不可能成功。这些大型项目包括复杂的消费类产品和庞大的程序开发工作,例如汽车、计算机的操作系统、药品、电话、文字处理软件和电子表格软件等等。
比起循环往复的流程,关键点评审可以让管理者更好地进行流程控制。然而,这相当麻烦,在每一个关口进行管理评审,无论是准备评审,还是汇报完成后等待决定,均需要大量的时间。由于协调公司不同部门高层经理们的时间很困难,而他们都想在评审上发言,这种情况下,评审会耗费数周时间。
很多团队都尝试过使用不同的方式管理产品研发流程。最好的办法就是将循环往复和阶段评审结合在一起,在研发的某个阶段之中,两个评审关口之间,可以使用循环往复的流程。目的是结合这两个方法的长处:循环往复地提炼问题,改善方案,在流程的关口处结合阶段评审。
诀窍就是延迟对产品需求进行精确地定义,直到对快速样品的反复测试结束,同时保持对时间计划、预算和质量进行产格控制。对一些大型项目，制作样品看起来不太可行(例如,巨大的运输系统),即使这样,也有很多可以做到，制作样品可以是小的模型,由模型制作厂或三维打印制作。
甚至那些经过精心值染的图样,卡通的视频或者简单的动草图都非常有用。视觉仿真计算机辅助设备能够帮助人们预想他们使用最终产品的场面,例如进入到建筑物里,模拟在其中生活或工作。在投人更多时间和金钱之前,所有这些方法可以提供快速反馈。
研发复杂的产品,最难的部分是管理:需要组织、沟通和协调许多不同的人员、小组和部门,让项目顺利成功进行。大型项目尤其困难,不仅仅因为要管理这么多的人员和组织,还因为项目进行太长周期会产生很多新问题,这些项目从开始构想到结束,可能持续数年,在这期间需求和技术都有可能发生变化,一些工作不得不返工或半途而废;享用项目成果的用户或许会发生很大变化,更不用说执行项目的人员肯定会发生变动。
一些人由于生病或受伤,或许会离开项目、退休或升迁,一些人会跳槽,还有其他一些人可能转到同一个公司另外的部门。无论什么原因,找到替代者,培训他们获得充分的知识和掌握要求的技能水平,都要花相当多的时间,有时候甚至不可能,因为有一些对项目决策和实施方法非常关键的知识是以内在的形式存在,我们称之为“固有知识”,也就是说,存在于工作者的脑子里。当这个工作者离开了,他所具有的固有知识也会随之去,管理大型项日是个艰难的挑战。